摘要： 随着经济全球化和信息技术的快速发展，钢铁企业面临着越来越激烈的市场竞争。这就要求钢铁企业能对不断变化的市场需求做出快速响应，优化配置物流资源，降低物流成本，提高物流效率。为此，本文在企业委托项目的资助下提出的研究课题对提高钢铁企业物流管理水平及信息化水平，进而提高企业的市场竞争能力有重要的理论研究意义和实用价值。从我国经济实现转轨以来 , 钢铁物流企业产品的流通由计划转向市场。钢铁物流企业的营销渠道从无到有、从弱到强 , 尽管不象消费品渠道那样花样百出 , 但它随着市场经济的发展、经营环境的变化 , 一步一个脚印的向前发展。特别是近几年 , 钢铁行业营销渠道无论是结构、规模 , 还是运行方式、管理理念都发生着较快的变化。结合环境的变化 , 寻求最佳渠道结构、最有效的渠道管理模式、最可靠的渠道发展模式 , 已成为钢铁企业普遍关注而亟待解决的问题。

关键词： 钢铁物流、企业、营销、财务信息管理

物流营销渠道是钢铁物流企业竞争力的重要组成部份 , 围绕营销渠道市场营销学和经济学做了大量的研究 , 市场营销学主要从管理的角度 , 按市场营销的观念来探索营销渠道的结构、设计、管理等问题 ; 经济学的研究则从交易成本的角度分析厂商的关系结构 ; 从信息经济学的角度探讨合约的设计，并在对钢铁物流企业进行深入调查研究的基础上，归纳总结了该企业的现有物流管理的主要流程，通过对流程的分析诊断，指出了该企业在物流管理上存在的问题，提出了该企业物流管理信息化的需求从供应链管理的角度对钢铁企业物流管理进行了深入的研究，提出了基于供应链的钢铁企业物流管理模型。基于供应链，利用活动的成本分析法对钢铁企业物流管理的业务流程进行财务管理。

一、钢铁物流企业营销渠道的管理特点

物流管理是对物资流动的管理。物流涉及到在仓储、库存控制、运输、海关单证以及交货给顾客的过程中对工厂商品的种种作业与过程跟踪。更好的物流管理能够实现有效性和效率的巨大收益。物流管理已经演变成供应链 (SCM) 的管理，这意味着渠道物流不仅包含成品存货，也包括在制品和原材料。它是根据供应链的末端正在发生什么来提示首端该做什么以及何时做。

钢铁行业的一个显著特性是其制造端的刚性，而面对变化较快的市场，这种刚性己成为一个弱点和障碍。物流的管理正是通过合理管理供应链，使末端的信息尽快的传递给首端，增强生产与市场的适配能力。

1.1 存货的管理

钢铁产品体积大，运输成本相对较高，占用资金较大，因此钢铁企业内很少摆放产品库存。有的钢厂设有从事现货经营的销售部门，其日均存货也很少超过月产量的 3% 。但这并不意味着钢厂的产品一经生产出来进直接到了用户的手中，相当一部份产品都在渠道中库存起来。根据相关数据估计，国内当月出厂的钢材商品约 25-30% 以存货的形式存在渠道之中。从产权上讲，这些存货似乎和钢厂无关，但它们对钢厂未来的生产安排和价格走势产生影响。

对于单个的钢厂而言，其产品的社会库存大量的集中在核心区域市场，这部份市场和钢厂紧密相连，必须引起钢厂的关注。如前所述，钢铁产品大规模连续生产，钢材的消费是小批量、不定期采购，匹配中间的供需矛盾是摆放库存的理由。

存货的规模和结构应保持合理，存货的规模应和市场渠道结构相匹配。渠道的总体结构可视为直供和零售两部份构成，零售的库存量应和小批量不定期采购的销量相匹配，和钢材消费的季节性时间上的周期性相一致。钢材存货的结构主要指存货的品种结构，在各品种结构之间很少有替代关系，因此不仅在总量上，在品种结构上，存货同样要保持合理的批量。

钢厂调控核心区域的社会库存的主要手段有 : 通过区域订价或运输限制调节产品的流向 ; 调整渠道结构如扩大或缩小直供用户比例 ; 加强信息沟通，使中间商在存货上和钢厂达成共识 ; 调整钢厂自身现货销售部门库存，在市场起到显示作用 : 调整库存主要品种价格等等。

1.2 订单的履行和运输

近几年，随着电子计算机技术的广泛应用，钢铁企业 ERP 系统纷纷上马，订单的履行和运输成为钢厂物流管理的重要内容。在国内己经建立 ERP 系统的上海宝钢、武钢、沙钢等企业，订单的履行交给 ERP 系统控制。订单的订立由 ERP 系统审核，严格按产能计划和渠道计划执行。合同一经生成，整个生产环节各个工序的物流和合同号严格匹配，用户可随时掌握所订产品的生产状态和预计的发货时间。通过计算机管理避免物流环节的人为干预 ; 使整个产能、品种结构达到最优 ; 便于整体营销计划的贯彻执行 ; 同时将生产端和销售端紧密的联系在一起。 ERP 管理系统目前正受到国内钢厂的追从，很多的大中型钢厂正在或计划进行相应的项目。

国内钢厂产品的运输主要有汽车、铁路和水路三种形式，运输多采取代办的方式。国内钢厂的运输环节几乎全部交给第三方运输部门，钢厂只设运输管理协调部门。运输环节的信息一直是制约钢厂物流发展的重要环节。在国外，钢厂 ERP 系统延伸到协议运输单位的运输管理，运能的设计在合同订立己经确定，用户可以清楚的掌握所订货品的运输状态。国内由于种种条件的限制，目前还不能做到。

1.3 两种物流管理理念

九十年代以来，有两种物流理念一一高效消费者响应 (Efficient Consumer Response) 和快速反应 (Quick Response ，它们一经兴起就受到世界追捧。 ECR 与 QR 的基本思想都是最快的满足消费者的需求。两者都强调让消费者告诉整个渠道做什么、装运什么、然后迅速行动 : 两者都强调渠道间合作、数据分析、数据传输、存货管理和削减浪费等。但两者也有明显的不同之处 :ECR 的重点在于装运和促销，而 QR 则把重点放在生产的柔性制造上。

国内钢厂目前整体物流水平不高，除钢铁企业自身重视不够的原因外，外部条件的限制也是一个重要的原因。而从钢铁企业的生产特点来看，对两种理念的运用要有所取舍。对于以生产普通材为主的钢铁企业应用 ECR 体系似乎更具备可行性。而对于以生产专用钢为主的钢铁企业运用 QR 体系更合适一些，大多数大型钢厂普通材和专用钢都占有较大的分量，对于两个市场可能要分别对待。

二、国内钢铁物流企业营销渠道的现状及特点

2.1 国内钢铁物流企业营销渠道结构

国内钢铁物流企业经过几年的发展，目前都建立了比较完善的渠道结构，各个钢厂的主要渠道结构如下表 :

主要钢厂的渠道结构 :

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│钢厂 │主要渠道结构 │

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│武钢 │直供用户 + 代理商十分公司 + 配送中心│

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│鞍钢 │直供用户 + 代理商 + 子公司 + 配送中心 │

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│宝钢 │直供用户 + 代理商 + 子公司 + 配送中心 │

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│太钢 │直供用户 + 代理商 + 子公司 │

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│首钢 │直供用户十代理商十合资控股公司①│

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│本钢 │直供用户 + 代理商 + 子公司 │

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│包钢 │直供用户 + 代理商 + 分公司② │

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│唐钢 │直供用户 + 代理商 + 分公司 + 销售代表 │

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│涟钢 │直供用户 + 代理商 + 销售代表③ │

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│酒钢 │直供用户 + 代理商 + 销售代表 │

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│攀钢 │直供用户十代理商 + 分公司 │

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│韶钢 │直供用户 + 代理商 + 分公司 │

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│重钢 │直供用户 + 代理商 + 分公司 │

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│武钢股份│直供用户 + 代理商 + 销售代表 │

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│新钢 │直供用户 + 代理商十销售代表 │

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从各个钢厂的实际情况可以看出以下几方面的特点 :(1) 对于生产短线产品的厂家而言，厂家自制渠道的建设相对较弱。这主要和其产品所处的市场特性有关，一方面产品生产周期相对较短，另一方面，生产的产品主要是通用规格，不存在产销不对路的问题。市场风险相对较小，对于这些厂家，仅仅设立一些办事处，以获取市场信息，搞好服务。 (2) 对于生产板材等长线产品的钢铁企业，通常注重自制渠道的建设，由此可见，对于生产周期较长的钢铁企业，自制渠道发挥着重要的作用。 (3) 对于长线产品的钢厂，自制渠道倾向设立子公司，这可能与分公司较高的监督成本、法律风险以及销售渠道自身的发展成熟程度有关。

2.2 国内钢铁物流企业营销渠道变化的主要特点

从国内钢铁企业渠道结构的变化来看主要有以下特点 :

2.2.1 以生产短线产品 ( 线材、型材等，市场信息完全，产品知识充分共享 ) 为主的企业，产品周期短，几乎不设自制渠道，即使曾经建立自制渠道也在随后的发展中被取消。

2.2.2 分公司形式的自制渠道正在减少，要么改成办事处，要么改成子公司要么取消。

2.2.3 代销模式基本上已被经销模式取代。

2.2.4 对于产品技术高的企业，分公司往往发展成独立子公司，而产品技术含量相对较低的企业，分公司改为办事处或取消。

2.2.5 大的钢铁企业一般和渠道形成长期的协议 ( 一年以上 ) ，而小的钢铁企业则通常没有长期协议。

三、钢铁物流企业物流行销财务管理存在问题分析

本文在对国内典型的钢铁企业进行实地调查研究以及查阅参考文献的基础上，归纳总结我国钢铁企业在物流管理上存在以下问题 :

3.1 现代物流管理意识薄弱

对企业物流的认识还停留在传统的仓储、运输、装卸搬运观念上 : 大多数企业将各个物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理 ; 对物流计划和物流信息资源的整合、重视程度不够 ; 各级管理人员没有充分认识到物流是企业的“第三利润源泉”，更没有从供应链管理的高度上来规划企业物流管理的未来发展方向。

3.2 物流管理信息化程度较低

企业物流信息化程度比较低，大多数应用只限于日常事务管理和办公自动化，对于物流管理中的许多重要决策问题，还处于半人工化决策状态，物流管理信息系统的开发滞后 }}gn 。不少企业忽视信息资源整体规划工作，缺乏统筹规划和统一的信息标准，致使采购、销售、生产、库存、运输管理信息不能快速流动，各个系统相互独立，信息不能共享和集成，信息反馈速度慢，准确性不高，存在信息孤岛现象，远没有发挥信息化投资的效益，严重阻碍了物流管理信息化的进程。

3.3 物流管理手段相对落后

企业物流管理不畅，时间、空间浪费大，物料流混乱，重复搬运，流动路径不合理，产品供货周期长，废弃物回收不力，不仅直接影响企业生产，而且占用大量资金，成为企业发展的包袱。物流设备也比较落后，缺乏对 EDI, Internet,POS, EOS, GPS, GIS 、条形码和扫描等先进信息技术的应用，与国外以机电一体化、无纸化为特征的配送自动化、网络化相比，有很大差距。

3.4 缺乏物流成本管理意识

企业内部存在物流冰山现象。企业普遍只重视用现金向外部支付的物流费，如运输费、仓储费、装卸费等显性成本，而这只是冰山的一角 ; 对企业内部消耗的大部分物流费，如间接材料费、存货机会成本损失、变质、洽谈、信息维护成本、等待成本等隐性成本重视不够。企业很少进行专门的物流成本控制，物流成本模糊，分部门核算时物流总成本不清楚，各种物资、人员、设备和时间效率的浪费现象普遍存在。

3.5 物流管理业务流程不规范

企业的物流业务流程有些还比较繁冗，包含了许多非增值的业务环节，导致信息回流、业务等待等现象发生，严重影响了物流系统的运作效率。企业物流各部门还存在各自为政的现象，部门工作都以自身为核心，部门之间的工作衔接协调较困难，造成决策迟缓、流程阻塞。物流管理较分散，没有实现企业内部物流的一体化管理，企业的原材料及成品库存管理、在制品库存管理、产品运输与配送管理、各种物料资源计划与控制管理以及物料、成品的检验等企业物流管理作业环节分属不同的部门，本应是一体化、“流水化”的企业物流活动被人为地分割为独立的几块。

四、钢铁企业物流管理信息化需求及关键技术

4.1 钢铁企业物流管理信息化现状

下面以某钢铁集团为例来说明。该集团的高速发展、企业规模的迅猛扩大以及行业本身的特点决定了公司物料的流动量非常大，整个物流的管理也相当复杂。每年集团生产所消耗的原材料就有 300 万吨，所销售钢材达 100 万吨，产生矿渣 50 万吨，再加上集团生产、技改所需的设备、材料等，每年有 3 万种物资在集团内部流动，各物流部门除了保障物料的有序流动外，还要保障信息流的快速反馈。

虽然集团现有的物流管理信息系统己解决了集团物流管理上存在的一些问题，为集团全面实施物流信息化奠定了良好的基础，但经初步调研发现，目前的物流管理信息系统与公司日益复杂多变的物流管理要求还存在一定的差异，主要表现在以下几个方面 :

4.1.1 物流业务流程中非增值活动较多，信息传递不顺畅

经初步调研发现，集团目前的物流业务流程有些还比较繁冗，包含了许多非增值的业务环节，导致信息传递不畅，严重影响了物流管理的运作效率。公司物流各部门还存在各自为政的现象，部门工作都以自身为核心，工作衔接协调比较困难，造成决策迟缓、流程阻塞。

4.1.2 不能对公司“统购统销”决策提供强有力的支持

集团公司现己实行“统购统销”制度，即对所有原材料、备件实行统一采购，对全部产品实行统一销售，但分公司比较分散，不能及时反馈需求信息给各物流部门，总部也无法对分公司物流管理进行过程监控，容易出现管理上的漏洞。

4.1.3 物流管理各系统信息集成性差

除了物资储运公司开发的库存管理系统外，营销中心、运输公司也开发了功能较为简单的业务处理系统，三个系统独立运行，没有实现集成化管理。

此外，资中、归德转运站与公司总部之间的运输量非常大，各站到货后需要及时将信息反馈给各物流部门，使其做好运输、入库等准备工作，但现在资中、归德站只能在网上发布到货信息，信息不能动态更新，因此造成信息集成性与共享性差，信息反馈速度慢且准确性不高。

4.1.4 没有与财务系统实现信息集成

物流管理各系统没有与公司财务软件进行信息集成，与财务相关的数据必须进行手工录入才能被财务系统应用，造成了大量重复性的劳动，物流、信息流、资金流不能协调运作，如结算部生成的数据，都需要重新录入到财务系统，才能进行后续的财务工作。

4.1.5 各销售网点与物流部门之间没有进行信息共享与集成

公司各销售网点不能将销售、成品库存信息快速准确地反馈给各物流部门，也无法实时查询公司总部的库存情况，而物流部门对销售点如成都、重庆的库存情况也不得而知，妨碍了物资调运，造成了管理上的漏洞。

4.1.6 没有从供应链的角度考虑物流管理的信息化建设

对企业物流的认识还停留在传统、简单的库存管理、运输管理观念上，公司各级管理人员没有充分认识到物流是公司的“第三利润源泉”，更没有从供应链管理的高度上来规划集团物流管理今后的发展。当前的物流管理系统只是在企业内部运行，供应商、客户并不能获取集团有关采购、销售、库存方面的信息，没有与供应商、客户形成战略伙伴关系，也不能对外部市场做出快速响应。

4.1.7 缺乏物流管理信息化的统一规划

目前，公司没有从整体上对物流管理系统进行统一规划，物流各部门只负责本部门物流管理业务的信息化工作，没有考虑与其它部门信息系统的集成，更没有考虑今后随着计算机技术的发展以及公司规模的壮大，物流管理系统如何与公司其它信息管理系统，如财务系统、生产系统、客户关系管理等系统进行集成，如何满足公司将来物流管理的远程控制需要。

4.2 钢铁企业物流管理信息化需求

在对某钢铁集团物流管理业务流程及信息化现状进行调研的基础上，分析整理了某集团实施物流管理信息化的需求。

4.2.1 优化物流管理业务流程，减少甚至消除流程中的非增值活动，提高流程运作效率，降低运作成本，保证公司在规范、简化的流程下有效、增值运作，为实施物流信息化提供基础。

4.2.2 实现集团较为分散的各物流部门之间物流管理的信息集成、快速反馈和实时控制，确保车辆调度、物资调运的信息沟通顺畅，减少车辆返空现象，降低运输、调运成本。

4.2.3 完善库存管理信息系统、销售管理信息系统，实现信息实时查询，缩短信息反馈时间，避免资源浪费。

4.2.4 在现有物资管理信息系统的基础上，按照整体供应链管理的要求，实现物资储运、销售管理系统的集成，使公司物流系统连贯运作，实现一体化管理。

4.2.5 建立远程网络控制平台，能对企业未来四大生产基地的物流进行有效管理，提高企业运作效率和经济效益。

4.2.6 规范公司物料编码体系，保证物流数据的一致性、完整性、准确性。

4.2.7 适应企业整体信息化建设的需要，服从于集团整体信息化规划。

4.3 钢铁企业物流管理信息化关键技术

为了满足钢铁企业上述物流管理信息化的需求，本文对钢铁企业物流管理信息系统所涉及的关键技术进行了研究。

4.3.1 基于供应链的钢铁企业物流管理信息化，包括 :

1) 基于供应链的钢铁企业物流管理 :

2) 基于供应链的钢铁企业物流管理系统 ;

3) 基于供应链的钢铁企业物流管理业务流程重构 ;

4) 建立基于供应链的钢铁企业物流管理信息系统。

4.3.2 基于供应链的钢铁企业物流管理信息系统设计，包括 :

1) 面向对象的物流管理信息系统开发方法 :

2) 基于 B/S 架构的物流管理信息系统模式 ;

3) 基于供应链的钢铁企业物流管理流程设计。

3 基于供应链的钢铁企业物流管理信息化

五、国 ( 海 ) 外钢铁物流企业的营销渠道财务管理案例

5.1 韩国浦项 (POSCO) 营销渠财务管理道

POSCO 的营销渠道结构由三部份组成 : 国内经销商、国内直供厂家、国外渠道。在韩国几乎没有单纯的仅基于贸易的钢材经销商，所有的钢材经销商都附带加工、配送的职能。 POSCO 的国内直供厂家主要是大型汽车、家电、造船等工业厂家。 POSCO 非常重视海外市场的开拓，近年来出口占生产总量均在四分之一以上，具体情况如下 :